Dans la start-up nation, et plus globalement dans le monde économique qui s’en inspire, on parle beaucoup de transmission, de succession, de professionnalisation, de changement d’échelle. Beaucoup moins de ce qui se perd, parfois, dans l’opération.
Lorsqu’une entreprise (et a fortiori une entreprise engagée) change de mains, de gouvernance ou de centre de gravité, elle ne perd pas seulement un dirigeant, un actionnaire ou une figure tutélaire. Elle peut perdre beaucoup plus : une cohérence, une exigence, une manière d’habiter son marché (et le monde), une relation au temps et aux parties prenantes, un sens des limites et de la juste croissance …
À partir du cas très parlant de Nature et Découvertes (récemment documenté dans un article du Monde) et en passant par Ben & Jerry’s , The Body Shop , A.P.C. , Apple , ba&sh , Patagonia et Interface, j’aimerais explorer ici une question simple : qu’est-ce qu’une entreprise ou une organisation cesse de comprendre d’elle-même lorsque ceux qui la dirigent nouvellement pensent pouvoir la faire grandir sans vraiment prendre appui sur ce qui l’a fondée, voire en prenant trop vite leurs distances avec ses racines et sa mémoire ? Et qu’est-ce que ces exemples nous racontent de la nature et de la vie profonde des entreprises ?
J’ai sans doute, je le reconnais volontiers, un tropisme « fondateur ». Par tempérament, par parcours, par goût et par expérience aussi. Parce que j’ai créé une entreprise, évidemment. Mais surtout parce que les premiers clients d’UTOPIES ont été certaines entreprises engagées citées plus haut, et leurs inspirants fondateurs. Parce que j’ai vu chez elles ou eux ce qu’il y a d’intuition, d’obstination, d’invisible, parfois d’irrationnel même, dans la construction de ces « boutiques » pionnières. Et parce que j’ai parfois observé ensuite, de près, l’écart entre ce qu’une entreprise est profondément… et ce que ses (nouveaux) dirigeants, ses investisseurs, son board ou ses repreneurs croient qu’elle est.
Cela ne veut surtout pas dire que je crois les fondateurs infaillibles. Certains se trompent évidemment, se figent, s’usent, deviennent possessifs ou psychorigides, et incapables de transmettre. Ils préfèrent parfois, consciemment ou non, avoir raison sur l’échec de leurs successeurs plutôt que d’accepter de ne plus être au centre. Mais l’erreur symétrique de notre époque me frappe tout autant : celle de ceux qui reprennent une entreprise en pensant, souvent très vite, qu’ils en ont saisi l’essentiel. Qu’ils vont enfin « professionnaliser », « rationaliser », « ranger la maison » pour la « faire grandir » et « passer à l’échelle ». Et qui, ce faisant, risquent souvent de défaire exactement cela même qu’ils avaient acheté : une cohérence, un style, une culture, une promesse, un pur projet en pleine action.
Le cas de Nature et Découvertes me semble, à cet égard, exemplaire. Parce qu’au-delà du cas particulier, il raconte quelque chose de beaucoup plus large : ce qui arrive aux entreprises quand ceux qui les dirigent cessent de comprendre, ou sous-estiment, ce qui les a fait naître – ou pire, quand ils imaginent que cette histoire est secondaire, décorative, passéiste, voire folklorique.
NATURE & DECOUVERTES – OU LA DERIVE D’UNE ENSEIGNE QUI NE SAIT PLUS TRES BIEN QUI ELLE EST
L’exemple de Nature & découvertes, je tiens à le dire tout de suite, me touche particulièrement : l’enseigne a été l’un des premiers clients d’ UTOPIES, j’ai siégé à son conseil d’administration, et je suis restée proche de la famille Lemarchand.
L’article récemment publié dans Le Monde raconte une entreprise aujourd’hui en vente, inquiète pour son avenir, après plusieurs années de pertes, un plan social et de nouvelles fermetures de magasins. Au moment de son rachat par Fnac Darty en 2019, Nature & découvertes employait près de 1 200 salariés et réalisait environ 200 millions d’euros de chiffre d’affaires. Fin 2025, l’enseigne totalisait 96 magasins en Europe et 831 salariés. Elle a accumulé de lourdes pertes depuis 2023, au point que sa cession a été actée en 2026.
Mais les chiffres, ici, ne sont pas le plus intéressant. Le plus frappant, ce sont les témoignages des salariés, qui racontent une entreprise s’étant éloignée d’elle-même. Une enseigne historiquement associée au bien-être, à la nature, à la découverte, à l’éveil, au cadeau intelligent, au commerce engagé, et qui en vient à vendre sur son site web des produits sous licence, des planchas aux bouilloires… en passant par les sextoys. On est loin de la mission des fondateurs et des acheteurs aux débuts de l’enseigne, toujours en quête d’un produit unique et porteur de sens fabriqué par un artisan ou une PME ancrée dans un territoire et un savoir-faire – des cloches zen fabriquées par Tom Torrens pour donner une seconde vie à des bouteilles de plongée au mythique canoë en bois suspendu au plafond des premières boutiques, voire aux encens et autres senteurs développés avec terre d’Oc. Aux antipodes de ces singularités, l’enseigne a banalisé son offre, dilué sa personnalité et fini par ne plus très bien savoir ce qu’elle veut être.
L’histoire est d’autant plus frappante que la Fnac était, à l’origine, un acquéreur plutôt aligné avec l’univers de Nature & découvertes : par ses racines historiques, par la vision de ses fondateurs – Max Théret et André Essel – et par une certaine ambition culturelle et citoyenne du commerce, dont elle s’est sans doute elle-même éloignée au fil des évolutions de sa gouvernance et de son actionnariat. Bref, l’ex-Fédération Nationale d’Achat des Cadres semblait entretenir avec l’enseigne une vraie proximité de valeurs.
Le mot de « dérive », utilisé dans le titre de l’article, me semble ici très juste. Car ce qui semble s’être joué n’est pas seulement une baisse de performance dans un marché indéniablement devenu plus rude au fil des manifestations, des grèves… et des conséquences du Covid. C’est une dérive identitaire. La « greffe n’a pas pris », comme on dit pudiquement. En oubliant de dire que, pour les entreprises à forte personnalité, la greffe culturelle compte souvent autant que la greffe financière.
Alors bien sûr, il y a le contexte : concurrence des plateformes à bas prix, recul du pouvoir d’achat, banalisation de certaines gammes, montée de nouveaux acteurs spécialisés. Mais on aurait tort d’en conclure trop vite qu’il s’agit juste d’un problème de contexte. Car ce que racontent les salariés, c’est aussi un manque de cap et la sensation que le groupe propriétaire n’a jamais vraiment su quoi faire de cette marque historique. Avec, aussi, le sentiment d’un regrettable gâchis.
LE GRAND MALENTENDU DES REPRENEURS QUI CROIENT ACHETER UNE ENTREPRISE, MAIS HERITENT D’UNE COHERENCE
Ce qui me frappe souvent dans de telles opérations de rachat ou de succession, c’est la confiance parfois excessive avec laquelle certaines équipes de reprise abordent des entreprises à forte singularité.
Certes l’optimisme est le propre de l’entrepreneur. Et donc les repreneurs arrivent avec entrain – mais aussi avec des modèles, des tableaux de bord, des benchmarks, des matrices d’optimisation, des plans de transformation. Ils ont souvent de vraies compétences de gestion. Ils savent piloter un P&L, réduire des coûts, rationaliser un réseau, standardiser une offre. Mais ils font l’erreur, la plupart du temps, de penser que cela suffit. Comme si l’entreprise était une mécanique qu’il suffisait de démonter pour la comprendre.
Or une entreprise est plus qu’une mécanique. Surtout quand il s’agit d’une maison fondée par des entrepreneurs visionnaires. C’est, oserais-je le dire, un organisme vivant, ou plutôt un écosystème vivant, complexe, riche. Une entreprise comme Nature & découvertes, en l’occurrence, avait tout du vivant qu’elle entendait célébrer : ce n’était pas seulement un réseau de magasins mais une certaine idée du commerce – et une relation particulière à la nature, à l’enfance, au cadeau, à la pédagogie, au sensible. Une manière de sélectionner, de raconter, de mettre en scène, d’apprendre, d’émerveiller, de créer de la surprise et du sens. Avec, au coeur, une mission consistant à faire (re)découvrir la nature aux urbains avec l’idée qu’ainsi, ils la protégeraient mieux – en faisant de l’écologie un mode de vie.
Et c’est précisément cette partie sensible et vivante, le cœur battant de la mission et du souffle qui l’anime, que les repreneurs saisissent souvent le moins bien. Parce qu’ils n’en ont pas l’histoire, ni la mémoire. Parce qu’ils n’en mesurent pas toujours assez la profondeur historique et symbolique. Trop souvent, le repreneur reproche aux fondateurs d’être trop « dans l’affect », quand lui serait « dans le réel ». Confondant parfois pouvoir et compréhension, il prend sa maîtrise des chiffres pour une intelligence du projet. Et il oublie que ce qu’il a acheté n’est pas seulement un actif : c’est un projet vivant et dont la force procède d’une cohérence profonde, d’une nécessité intérieure.
Je le redis sans ambiguïté : il ne s’agit pas ici de sanctuariser les fondateurs. Mais juste de rappeler qu’on n’entre pas impunément dans une maison dont on ne connaît vraiment ni les fondations, ni les lignes de force, ni les fragilités.
BEN & JERRY’S : QUAND UNE MARQUE TROP VIVANTE DEVIENT EMBARRASSANTE POUR SON PROPRIETAIRE
Le cas de Ben & Jerry’s est, à cet égard, passionnant. Là aussi, le sujet n’est pas d’abord la qualité de la crème glacée ni même la rentabilité de la marque. Le sujet est le conflit entre une entreprise née avec une mission sociale et politique forte, et un grand groupe qui supporte de plus en plus mal cette singularité, après l’avoir saluée lors du rachat.
Ben & Jerry’s a longtemps incarné l’idée qu’une marque pouvait être à la fois populaire, joyeuse, rentable et profondément engagée. Son identité ne se réduisait pas à un produit – par ailleurs pas très nutritionnellement correct. Elle tenait aussi à une voix, une liberté de ton, une capacité à prendre position sur des sujets de société – tout cela étant ancré dans les deux citations fondatrices de la marque « If it’s not fun, why do it ? » et « Business has a responsibility to give back to the communities ». Or l’une et l’autre maximes renvoient précisément à ce qui devient compliqué lorsqu’une telle marque entre dans le périmètre d’un grand groupe mondialisé.
Le différend avec Unilever est devenu emblématique de cette tension, d’autant plus qu’avec la campagne #FreeBenAndJerrys, l’un des deux fondateurs de la marque, Ben Cohen, a donné une forme publique et politique à ce qui aurait pu rester un simple conflit d’actionnaires. Son message est limpide : Ben & Jerry’s ne souffre pas seulement d’un changement de propriétaire, mais d’une forme de capture de sa parole, d’une confiscation de sa mission. En appelant à « libérer » la marque et à la confier à des investisseurs cohérents avec ses valeurs, Ben met en lumière un mécanisme très contemporain : des groupes rachètent volontiers des marques pour leur valeur commerciale, leur capital symbolique, leur désirabilité et leur supplément d’âme, avant de découvrir qu’ils supportent mal ce qui fait réellement leur singularité — à savoir une voix libre, une mission exigeante et une identité irréductible à un simple actif marketing.
Ben & Jerry’s rappelle ainsi une chose essentielle : on peut parfaitement acheter une marque engagée, et découvrir ensuite combien son engagement n’était pas un vernis de communication, mais une part constitutive de son identité. De sorte qu’en voulant la discipliner, on risque tout bonnement de la dévitaliser.
THE BODY SHOP ET A.P.C. : LES AUTRES VISAGES DE LA DILUTION
The Body Shop offre une autre variante, un peu triste, de la même histoire. Fondée en 1976 par Anita Roddick, grande pionnière d’un commerce cosmétique éthique, militant et profondément anticonformiste, la marque a longtemps porté des combats qui sont depuis devenus presque banals tant elle avait eu raison avant les autres : le bien-être animal, l’estime de soi contre les normes de beauté, le refus des promesses cosmétiques mensongères, la limitation des emballages, le commerce équitable des ingrédients sourcés dans les pays du Sud, ou encore les produits solides.
Mais depuis le départ puis la disparition d’Anita en 2007, aucun des propriétaires successifs n’a su redonner un nouveau souffle à The Body Shop. Après L’Oréal , qui l’avait revendue à Natura en 2017 autour d’un milliard d’euros, Natura l’a cédée en 2023 au fonds AURELIUS pour un montant pouvant atteindre 238 millions d’euros, dont plus de 40 % conditionnels. La chute de valorisation est spectaculaire. Elle dit à la fois combien le marché de la cosmétique engagée s’est banalisé – validant au fond les intuitions avant-gardistes d’Anita – et combien il est difficile de faire vivre une marque pionnière lorsque ceux qui la possèdent ne savent plus très bien comment faire vivre et vibrer sa singularité.
Le cas plus récent d’ A.P.C. dit autre chose, mais tout aussi intéressant : la fragilité particulière de certaines marques dont la valeur tient à une forme de justesse presque invisible. Lorsque L Catterton (le fonds appartenant pour partie à LVMH) prend une participation majoritaire (65%) dans la marque après le COVID, en 2023, pour un montant de 100 millions d’euros, A.P.C. reste une maison hautement désirable, précisément parce qu’elle ne ressemble pas aux autres. Mais en l’espace de deux à trois ans, les signaux se dégradent rapidement : érosion du chiffre d’affaires (-18% en deux ans), tensions de trésorerie, changements de direction, procédure de conciliation avec les créanciers, projet de réduction d’effectifs et nouvelles injections de liquidités (12M€) par l’actionnaire majoritaire en début d’année, à la veille des 40 ans de la marque, en proie à de lourdes difficultés financières.
Cette chronologie interroge d’autant plus qu’A.P.C. n’est pas une maison qu’on peut développer comme un simple portefeuille de produits. Sa valeur historique tient aussi – et peut-être surtout – à une écriture, un ton, une retenue, une manière très particulière d’occuper l’espace de la mode sans jamais surjouer ni la tendance, ni le logo, ni l’effet. A.P.C. est une marque de la culture (voir les improbables collaborations avec Kanye West ou Kid Cudi), de la mesure, du détail juste, de l’allure plus que de l’esbroufe. Or ce sont précisément ces équilibres subtils, presque imperceptibles pour qui ne connaît pas intimement l’histoire de la maison, que les logiques de croissance standardisées savent le moins bien préserver. Lorsqu’on cherche à accélérer, élargir, rentabiliser ou « optimiser » sans une compréhension profonde de cette alchimie, on risque de toucher non pas à des éléments secondaires, mais au cœur même de ce qui faisait la désirabilité de la marque.
Dans ces cas très différents, le même écueil apparaît : la conviction, chez ceux qui reprennent, qu’ils vont enfin mieux gérer, mieux cadrer, mieux développer – alors même qu’ils n’ont pas encore tout saisi (et pour cause) de la riche histoire, de la subtile culture, de la raison d’être et des lignes rouges de qu’ils ont entre les mains.
QUAND LE MARCHE REDECOUVRE, MIEUX VAUT TARD QUE JAMAIS, LE SAVOIR FONDATEUR
À l’inverse, certains cas montrent que le fondateur n’est pas seulement une figure du passé : il peut redevenir, dans certaines situations, un recours.
Le cas le plus célèbre reste évidemment Steve Jobs. Écarté d’ Apple en 1985 par celui-là même qu’il avait recruté chez Pepsi en lui proposant de « venir changer le monde », il est rappelé en 1997, tandis qu’Apple rachète NeXT, sa nouvelle entreprise, pour 429 millions de dollars – les hommes-clefs se retrouveront aux principaux postes de responsabilité chez Apple et adapteront leur système d’exploitation NeXTSTEP pour en faire le désormais célèbre MacOS X. Le redressement qui suit est spectaculaire : Apple sort d’un exercice 1997 marqué par 7,1 milliards de dollars de chiffre d’affaires et 1,05 milliard de dollars de perte nette, puis revient dès 1998 à un bénéfice net annuel de 309 millions de dollars. À plus long terme, Apple rappelle elle-même qu’elle est passée d’environ 7 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 1997, l’année du retour de Jobs… à 260 milliards en 2019. Son retour est ainsi devenu un cas d’école de redressement fondé non seulement sur le leadership, mais sur une compréhension intime de ce pourquoi Apple existait et de ce que l’entreprise avait commencé à oublier d’elle-même.
De façon plus récente, ba&sh offre un exemple intéressant de recentrage fondateur. Créée en 2003 par Barbara Boccara et Sharon Krief, avec Dan Arrouas, la marque avait changé de dimension après l’entrée de L Catterton à son capital en 2015, puis celle du Groupe HLD en 2022. Mais après une phase de forte tension en 2024 – ralentissement, négociations avec les créanciers, procédure de sauvegarde et restructuration – les trois fondateurs ont repris la main en 2025. En 2026, les premiers signes de redressement étaient déjà salués par la presse, avec un retour à la croissance et un cap recentré. Là encore, la leçon n’est pas sentimentale mais très concrète : souvent, et particulièrement dans certaines situations, le savoir fondateur n’est pas un supplément d’âme. C’est une compétence stratégique.
PATAGONIA : LA TRANSMISSION PENSEE AVANT LA TRAHISON
Mais le sujet devient encore plus intéressant lorsqu’on quitte les transmissions ratées ou les fondateurs rappelés en urgence, pour regarder les transmissions réussies. Et là, Patagonia est un cas presque idéal.
Il est vrai qu’Yvon Chouinard n’a jamais été un businessman au sens classique du terme. Son histoire personnelle – alpiniste, grimpeur, pionnier du clean climbing, surfeur, pêcheur à la mouche, écologiste convaincu – irrigue profondément celle de Patagonia. Dès le départ, la marque s’est construite comme une entreprise d’outdoor avec une cohérence très forte entre produit, style de vie, engagement et refus de certaines compromissions.
Cette cohérence s’est traduite par une série d’initiatives pionnières : la taxe volontaire pour la Terre dès 1985, qui nourrira plus tard la création de 1% for the Planet ; l’intégration très avancée des sujets environnementaux au cœur de l’activité et de la conception des produits (coton bio, polyester recyclé…) ; la campagne « Don’t Buy This Jacket » en plein Fashion Week 2011 et le lancement de l’opération #RepairIsARadicalAct ; le renforcement de la mission inscrite au cœur de la gouvernance ; le lobbying proactif de l’entreprise pour l’environnement puis contre le gouvernement Trump ; et enfin, en 2022, le choix spectaculaire de transférer la propriété de l’entreprise à deux structures sans but lucratif destinées à protéger la mission et à orienter les profits non réinvestis vers la lutte contre la crise environnementale.
Ce geste est essentiel, parce qu’il répond précisément aux questions que beaucoup de fondateurs ne parviennent pas à adresser : comment transmettre sans trahir ? Comment éviter qu’un jour l’entreprise soit vendue, cotée, diluée, ou simplement livrée à des logiques court-termistes qui n’ont plus rien à voir avec son projet ? Patagonia (qui est certifiée B Corp, ce n’est pas un hasard, on le verra plus tard) montre qu’il est possible d’inventer une architecture de propriété cohérente avec la vision fondatrice. Non pas pour figer l’entreprise, mais pour protéger dans le temps ce qui lui donne sa force – dans l’esprit de la Fondation Actionnaire à l’européenne.
INTERFACE : QUAND L’ESPRIT DU FONDATEUR LUI SURVIT REELLEMENT
Un autre exemple positif majeur est fourni par Interface . Et il est peut-être encore plus précieux, parce qu’il montre (et ce n’est pas si fréquent) qu’un engagement pionnier peut survivre au fondateur-même qui l’a initié et porté.
Ray Anderson, fondateur d’Interface, a vécu dans les années 1990 une véritable conversion écologique (voir le TED de 2009 où il raconte cette « épiphanie »). À partir de là, il a engagé son entreprise dans une transformation radicale autour d’un objectif jugé à l’époque déraisonnable : Mission Zero, c’est-à-dire l’ambition de n’avoir plus aucun impact négatif sur l’environnement à horizon 2020.
Ce qui est remarquable, ce n’est pas seulement la vision initiale, mais ce qui s’est passé ensuite. Car cette ambition s’est traduite par des changements profonds dans les matériaux, l’énergie, le design, la circularité, l’innovation et même le modèle économique. Et surtout, elle a continué à vivre après la disparition de Ray Anderson, victime d’un cancer en 2011.
Autrement dit – et ce n’est pas le moindre enseignement de l’histoire d’Interface – l’engagement d’un fondateur peut lui survivre, à plusieurs conditions que nous signale cet exemple : lorsqu’il a embarqué toute l’organisation par un leadership visionnaire et inspirant ; lorsqu’il a été intégré de manière radicale et ambitieuse à l’ADN même de l’entreprise et à son modèle économique ; lorsqu’il a intégré à la culture cette idée que les défis de la durabilité sont autant de leviers d’innovation et de compétitivité ; lorsque l’expérimentation et les échecs font partie intégrante du processus ; et lorsque l’ambition va au-delà de la limitation des impacts négatifs, pour ouvrir sur un modèle qui contribue à réparer la planète tout en générant de la valeur.
C’est sans doute le message le plus incroyablement positif que nous ait laissé Ray Anderson.
ET B CORP, DANS TOUT CELA ?
Ainsi donc, la vraie question n’est donc pas de choisir son camp entre fondateurs et successeurs, mais de comprendre ce qu’il faut préserver pour qu’une entreprise (en particulier si elle est engagée) puisse se transformer sans se trahir.
Cette question de la transmission est inscrite au coeur-même de l’histoire de B Corp, qui fête cette année ses 20 ans. En deux décennies, le mouvement porté par B Lab est passé de 81 entreprises pionnières à plus de 10 000 entreprises certifiées dans 105 pays et 160 secteurs, dont plus de 630 en France. Tout cela, à partir de l’ambition initiale du mouvement : faire en sorte que la réussite des entreprises ne soit plus mesurée à la seule aune de leur performance financière, mais aussi de leur impact social, environnemental et sociétal.
Cette intuition n’est pas née dans l’abstrait. Elle plonge ses racines dans l’histoire personnelle de deux co-fondateurs de B Lab, Jay Coen Gilbert et Bart Houlahan , qui avaient auparavant créé et développé AND1, une marque de basket et de streetwear à très forte personnalité, avant d’en voir les engagements progressivement fragilisés après sa vente. Jay en est sorti convaincu qu’un projet entrepreneurial pouvait perdre son âme à mesure que changeaient ses propriétaires ou ses dirigeants. Avec Bart, qui avait piloté la croissance d’AND1 à ses côtés, et leur ami Andrew Kassoy , issu du monde de l’investissement, ils ont alors voulu inventer autre chose : des outils capables de protéger, au-delà des fondateurs eux-mêmes, la mission, les engagements et la responsabilité d’une entreprise quels que soient les changements d’actionnariat ou de gouvernance. C’est de cette blessure très concrète, autant que de cette ambition, qu’est né B Lab en 2006.
Mais ce qui me frappe le plus, dans cette histoire, c’est que B Corp ne cherchait pas seulement à mieux évaluer les entreprises : le mouvement cherchait aussi, très concrètement, à protéger dans le temps ce qu’une entreprise avait de plus précieux – sa mission, ses engagements, sa responsabilité vis-à-vis de ses parties prenantes – y compris lorsque sa gouvernance change, lorsque son capital s’ouvre, lorsque ses dirigeants se succèdent, ou lorsque la pression financière s’intensifie. La certification implique d’ailleurs un engagement juridique inscrivant dans les statuts la raison d’être de l’entreprise et la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes. C’est aussi tout le sens des nouveaux cadres juridiques apparus depuis, comme les Benefit Corporations dans 51 juridictions, les Sociétés à Mission en France, ou les Società Benefit en Italie.
Bien sûr, cela ne veut pas dire que le dispositif fonctionne toujours parfaitement. Ni qu’un cadre statutaire suffise, à lui seul, à empêcher les dévoiements, les banalités managériales ou les pertes de cap. Mais il y a dans cette intuition de départ quelque chose de très beau : l’idée que la mission d’une entreprise ne devrait pas dépendre seulement de la vertu d’un fondateur, de la qualité d’un dirigeant ou de la bonne volonté passagère d’un actionnaire. Qu’elle mérite aussi d’être protégée par les règles mêmes du jeu. Même si le chemin reste imparfait, il me semble qu’il vaut toujours profondément la peine d’être exploré.
CONCLUSION : CE QUI SE JOUE VRAIMENT, C’EST LA COHERENCE
Nature et Découvertes, Ben & Jerry’s , The Body Shop , A.P.C. , Apple , ba&sh , Patagonia , Interface : au fond, tous ces exemples racontent la même chose, la même tension entre ce qui fait la cohérence profonde d’une entreprise, ce qui la fait avancer avec grâce pendant des années, telle le funambule sur un fil au pas assuré et à l’équilibre maîtrisé… et ce que les logiques de reprise, d’intégration, de croissance ou de rentabilité viennent parfois perturber.
Je l’ai dit : cela ne veut pas dire que les fondateurs ont toujours raison. Ni que les repreneurs ont systématiquement tort. Cela ne veut pas dire non plus qu’il ne faudrait jamais vendre, ou que toute indépendance soit une vertu en soi. Mais je crois que l’on sous-estime massivement ce qu’une entreprise perd lorsque ceux qui la dirigent cessent de comprendre ce qui l’a fondée. Car une entreprise n’est pas seulement un portefeuille de produits ou d’activités, un réseau, des ratios ou des process – qui sont par essence toujours copiables et peu singuliers. Elle est d’abord une manière de voir et de faire voir son marché, de tenir une promesse, de donner du sens à son travail et à son offre, de se fixer des limites, d’imposer un style.
Et quand cette cohérence se défait, quand cette nécessité intérieure s’affaiblit, les chiffres finissent souvent par suivre. Peut-être est-ce là l’un des grands angles morts de notre époque managériale : nous parlons couramment de croissance, de transformation, de gouvernance, de succession, de performance. Nous parlons beaucoup moins de fidélité, ou de justesse. Et quasiment jamais de ce moment imperceptible où une entreprise cesse, peu à peu, d’être elle-même. C’est pourtant souvent là que tout commence – ou, plutôt, que tout se défait. Reste alors une autre question, étroitement liée à celle-ci : celle de la taille, et du point à partir duquel grandir cesse d’être une promesse pour devenir un risque pour l’entreprise engagée – un thème que j’avais déjà abordé dans un précédent numéro de cette newsletter.
