1. LE TEMPS LONG DES ENTREPRISES FAMILIALES : UNE AUTRE GRAMMAIRE STRATEGIQUE

L’historien Fernand Braudel distinguait trois niveaux de temporalité : le temps court des événements, le temps moyen des conjonctures et le temps long des structures profondes. Le capitalisme financiarisé vit sans aucun doute et assez largement dans le premier : annonces trimestrielles, réactions boursières, arbitrages rapides… L’économie réelle se transforme plutôt dans le second  – à l’instar de la transition écologique et technologique qui s’étale sur plusieurs décennies. Mais pour qu’elle réussisse, il faut encore des acteurs capables de penser au-delà du cycle économique, dans une logique générationnelle. C’est précisément là que certaines entreprises familiales peuvent jouer un rôle particulier, lorsqu’elles sont bien gouvernées et peuvent inscrire leurs décisions dans le troisième temps : celui de la transmission et de la longue durée.

Une entreprise familiale qui traverse plusieurs générations devient en effet plus qu’une organisation économique : elle est une histoire. Son nom est un patrimoine, sa réputation appartient à la mémoire collective d’un pays ou d’un territoire, et sa stratégie sonne comme une promesse faite aux générations futures. Elle incarne, littéralement, le concept d’‘identité narrative » cher à Paul Ricœur (voir son livre « Soi-même comme un autre »), qui rappelle que l’identité se construit dans la durée, à travers le récit que l’on fait de soi et la fidélité à certaines promesses.

Pour ces entreprises, la question n’est plus seulement celle de l’action immédiate mais de ce qui mérite d’être construit pour durer – ce qu’une autre philosophe, Hannah Arendt, évoque en soulignant (dans « Condition de l’Homme Moderne ») la différence entre agir/fabriquer et faire œuvre durable dans le monde. Une différence sans doute clef entre certaines entreprises familiales et les entreprises capitalistes cotées – lesquelles sont plus du côté de l’action ou de la production éphémère, que du côté de la construction d’une œuvre qui transcende les générations.

Cette différence se traduit concrètement par le fait, mis en avant dans les grandes enquêtes internationales sur les entreprises familiales (voir notamment chez PwC l’étude NextGen et la Global Family Business Survey 2025 ou chez EY le Global 500 Family Business Index 2025), que celles-ci déclarent privilégier la pérennité et la transmission sur la rentabilité immédiate. Elles investissent aussi plus souvent leurs bénéfices dans l’outil productif, affichent en moyenne des niveaux d’endettement plus modérés, et acceptent des retours sur investissement plus longs. Pour preuve, dans la dernière Global Family Business Survey de PwC (2025), 78 % des dirigeants d’entreprises familiales déclarent que leur priorité est de préserver l’entreprise et 77 % de protéger l’héritage familial, des objectifs qui passent avant la génération de dividendes. Dans certaines déclinaisons nationales de l’étude (Pays-Bas), plus de la moitié des entreprises interrogées affirment même privilégier des objectifs de long terme, quitte à réduire la rentabilité à court terme.

Notons au passage qu’elles ne sont pas moins performantes pour autant. Le Global 500 Family Business Index publié par EY et University of St. Gallen – HSG montre ainsi que les plus grandes entreprises familiales mondiales ont vu leurs revenus augmenter d’environ 10% en deux ans, soit un rythme supérieur à celui de l’économie mondiale. Et à elles seules, les 500 plus grandes génèrent près de 8 800 milliards de dollars de chiffre d’affaires et emploient plus de 25 millions de personnes… un poids économique comparable à celui de la troisième économie mondiale !

Une performance qui repose cela étant sur une autre logique – celle de la continuité plutôt que la maximisation des profits. Ce n’est sans doute pas un hasard, d’ailleurs, si la langue anglaise rapproche les mots success et succession – histoire de dire que la réussite d’une entreprise ne se mesure pas seulement à sa performance immédiate, mais aussi sans doute aussi à sa capacité à se transmettre, comme le confirme Olivier Draeger, dirigeant d’une entreprise familiale créée en 1886 autour de travaux d’imprimerie d’art et qui a collaboré avec Picasso, Dali ou Matisse : « Chez Draeger, l’héritage n’est pas un patrimoine à préserver mais une responsabilité à prolonger. Les générations précédentes ont construit une marque forte et un lien durable avec leurs clients et leur territoire. Mon rôle est de faire évoluer cet héritage pour qu’il reste pertinent dans les décennies à venir, en protégeant le socle et en l’adaptant aux mutations économiques, technologiques et sociétales. Le temps long nous pousse à privilégier ces décisions qui renforcent durablement l’entreprise plutôt que des gains immédiats. »

2. LES HENOKIENS : LE TEMPS LONG COMME ALLIE D’UN CAPITALISME PATIENT

A propos de continuité, je suis depuis longtemps fascinée par l’association des Henokiens, fondée en 1981 et qui rassemble exclusivement des entreprises familiales de plus de 200 ans, toujours détenues par leur famille fondatrice et en bonne santé économique. Leur nom fait référence au patriarche biblique Hénoch, réputé pour sa longévité exceptionnelle : selon la Genèse, il aurait vécu 365 ans, un chiffre symbolique évoquant le cycle complet d’une année solaire. En choisissant ce nom, les fondateurs des Hénokiens ont voulu souligner la durée hors norme de ces entreprises familiales qui ont traversé les siècles – parfois dix, quinze ou vingt générations – tout en restant détenues par les descendants des fondateurs. Le simple fait qu’elles existent constitue une anomalie statistique : selon l’OCDE, la durée de vie moyenne des entreprises contemporaines est estimée entre 10 et 15 ans ; moins d’un tiers des entreprises familiales passent à la deuxième génération ; et environ 10 à 15 % seulement atteignent la troisième.

Et pourtant certaines ont traversé révolutions, guerres mondiales, crises financières et révolutions technologiques – leur date de création datant d’avant la Révolution française, avant la Renaissance, et pour quelques-unes remontant même au Moyen-Âge. Beaucoup sont issues d’activités artisanales ou industrielles très anciennes (le travail du métal, la production de vins et spiritueux, le textile, les instruments de musique…) mais elles ont su évoluer au fil des siècles, adopter de nouvelles technologies et s’ouvrir à l’international. Parmi les Hénokiens figurent ainsi le fabricant italien d’armes BERETTA , fondé en 1526 et toujours dirigé par la même famille, la maison vénitienne de verre Barovier&Toso (1295), la Pontificia Fonderia di Campane Marinelli (fondée vers l’an 1000) qui fabrique les cloches pour le Vatican et de nombreuses cathédrales, la banque Lombard Odier Group (1796), le fabricant de crayons Faber-Castell Group fondé en 1761, la très raffinée pâtisserie japonaise Toraya (présente à Paris et créée en 1500) ou encore l’entreprise japonaise de construction de temples Kongo Gumi, créée au VIᵉ siècle, longtemps considérée comme la plus ancienne entreprise du monde (le Japon compte d’ailleurs à lui seul la majorité des entreprises de plus de 200 ans, un détail révélateur de la culture économique japonaise du temps long). L’association a d’ailleurs publié sur beaucoup de ces entreprises des études de cas aussi fascinantes que faciles à trouver ici…

Comme le montrent ces études de cas, ce qui réunit ces entreprises n’est donc pas tant leur secteur d’activité que leur rapport au temps long. Chacune des générations qui se succèdent à leur tête se considère moins comme propriétaire que comme dépositaire temporaire d’un patrimoine économique, social et souvent territorial, chargé de le transmettre à la génération suivante en meilleur état qu’elle ne l’a reçu. Ce qui explique sans doute qu’on y retrouve des constantes : obsession de la qualité, prudence financière, réinvestissement des bénéfices, diversification progressive, forte attention à la réputation, ancrage territorial profond… et aussi, pour certaines, autonomie énergétique avec la construction de leurs propres infrastructures énergétiques, notamment hydroélectriques – non par un geste militant ou de souveraineté mais dans une stratégie de continuité et de maîtrise des risques.

3. ENTREPRISES FAMILIALES ET ANCRAGE TERRITORIAL : UN CAPITAL RELATIONNEL

L’exemple des Hénokiens le montre : l’un des traits les plus marquants des entreprises familiales est leur lien au territoire et leur enracinement dont la philosophie Simone Weil disait qu’il était « le besoin le plus important et le plus méconnu de l’âme humaine ». Ainsi une entreprise familiale enracinée n’est pas seulement localisée quelque part : elle est profondément interdépendante d’un écosystème social, économique et symbolique.

Dans les travaux sur l’ancrage local menés par UTOPIES, nous observons souvent que les entreprises familiales entretiennent une fidélité particulière dans leurs relations avec leurs fournisseurs, un taux de turnover des salariés plus faible, et une implication plus directe dans la vie du territoire (partenariats, philanthropie, éducation…). Ce capital relationnel est invisible dans les bilans comptables, alors même qu’il devient décisif en période de crise – parce qu’il permet de mobiliser les réseaux locaux, la loyauté des équipes, le soutien des fournisseurs ou des clients, et plus généralement la solidarité des acteurs du territoire.

L’économiste germano-américain Albert Hirschman proposait dans les années 70  une grille de lecture simple pour comprendre les trois grands types de réaction qui se font jour quand les gens sont insatisfaits d’une organisation (entreprise, institution, État…). Selon lui, ils peuvent choisir de partir (exit) ou de protester en tentant de la transformer de l’intérieur (voice), mais un troisième facteur tend à retarder la sortie et à encourager la réparation/transformation : la loyauté (loyalty). Autrement dit : plus les gens sont attachés à une organisation, plus ils vont essayer de la transformer plutôt que de la quitter.

Une théorie qui explique bien une autre différence courante entre les entreprises familiales et les autres en lien avec l’ancrage territorial. Ainsi dans le capitalisme financiarisé classique, la tentation de la sortie est souvent la plus forte – de tous côtés : les plans sociaux sont courants, les investisseurs vendent leurs actions, les capitaux se déplacent, les usines ferment et les activités se délocalisent. Mais dans les entreprises familiales, c’est souvent différent : parce qu’elles sont liées à un nom, à une histoire et à un territoire, la « sortie » n’est pas aussi fréquente : elles ont davantage tendance à essayer de transformer les situations de l’intérieur – en adaptant leurs activités, en soutenant leurs fournisseurs dans leur démarche de progrès, en renforçant les liens avec leurs partenaires locaux, en maintenant les emplois même dans des périodes difficiles.

Ce comportement n’est pas seulement plus éthique : il crée aussi un capital territorial et relationnel (le proche au sens de la proximité non pas seulement géographique mais relationnelle, comme le disait Bruno Latour – la fameuse « économie de la poignée de main ») qui peut devenir un atout stratégique dans la durée. Dans un monde où la mobilité du capital est devenue la norme, l’enracinement local n’est pas une contrainte mais constitue souvent, en réalité, une forme de résilience.

4. ENTREPRISES FAMILIALES, ENGAGEMENT ECOLOGIQUE ET MISSION : LOGIQUE … MAIS PAS AUTOMATIQUE

Qu’en est-il du lien entre les entreprises familiales et la transition écologique, au-delà de la tendance à l’indépendance énergétique déjà notée ? Après tout, la transition exige des investissements lourds, des retours différés, et l’acceptation d’une incertitude radicale : elle suppose de privilégier la pérennité de long-terme sur la rentabilité immédiate – un arbitrage que l’horizon générationnel des entreprises familiales devrait favoriser. Quand les dirigeants savent que les générations futures de leur famille (enfants ou neveux et nièces) reprendront l’entreprise, la destruction du capital naturel ou social que nous leur transmettons devient plus concrète – de même que les populations améridiennes recommandaient de considérer les effets de nos décisions jusqu’à la septième génération après nous.

Les entreprises familiales vivent cette exigence de manière plus tangible que d’autres : c’est dans leur essence que de penser les effets de leurs décisions sur les générations suivantes. Ainsi dans le récent volet hexagonal de l’étude PwC, il ressort que 58 % des entreprises familiales françaises déclarent « prioriser simultanément la croissance et l’impact environnemental », que trois quarts d’entre elles ambitionnent de « devenir des leaders en matière de développement durable », tandis que 92 % des dirigeants souhaitent maintenir l’entreprise dans le giron familial et que près des deux tiers placent la confiance des collaborateurs au même niveau que celle des clients et de leur propre famille. Mais il serait naïf d’en conclure qu’elles sont toutes spontanément écologiques, en particulier. Beaucoup de groupes familiaux, notamment en Asie ou en Amérique latine, ont aussi contribué à des formes de capitalisme extractif ou autoritaire. La structure familiale crée une possibilité de prise en compte du long terme mais elle ne garantit pas toujours l’orientation éthique.

Face à ces tensions, la formalisation d’une raison d’être ou l’adoption du statut de société à mission peuvent constituer un outil structurant. Non pas comme un vernis marketing, mais comme un cadre intergénérationnel explicite, une façon d’ancrer les réponses à des questions-clefs : pourquoi existons-nous ? Que voulons-nous transmettre au-delà du capital financier ? Comment arbitrer entre rentabilité, impact environnemental, cohésion sociale et indépendance ?

La mission peut ainsi devenir une boussole partagée, un espace de dialogue entre générations, un outil de clarification stratégique, une protection contre les conflits internes potentiels, et un mécanisme d’ouverture à des parties prenantes externes, dans des entreprises familiales où la discrétion est parfois un élégant trait de caractère, transmis au fil des générations.

Car si les entreprises familiales semblent naturellement proches des idées de responsabilité et de long terme, elles ne ressentent pas toujours le besoin de formaliser cet engagement – précisément parce qu’il est là, diffus, porté non pas tant par des dispositifs juridiques ou des standards internationaux que par l’histoire familiale, la réputation, la culture interne et l’indépendance financière. « Dans une entreprise familiale, quand on est indépendant financièrement, on fait ce qu’on veut. » ponctue Bruno Lestrat de TRIBALLAT interrogé dans l’étude Haatch.

Mais à mesure que les entreprises grandissent, que les générations se succèdent et que les attentes sociétales se renforcent, la transmission implicite peut devenir fragile. Les valeurs familiales, qui semblaient évidentes pour la génération fondatrice, doivent être explicitées, partagées et parfois arbitrées au fur et à mesure que le cercle familial s’élargit.

C’est là que des cadres comme la Société à mission ou la certification B Corp rencontrent les entreprises familiales. La première, qui fut rappelons-le introduite en France par la loi Pacte en 2019, permet d’inscrire dans les statuts une raison d’être et des objectifs sociaux et environnementaux suivis par un comité de mission et un organisme tiers indépendant. B Corp repose de son côté sur un référentiel international d’évaluation de l’impact des entreprises sur leurs parties prenantes et sur sept thématiques-clefs dans la dernière version des standards. Ces deux démarches ont en commun d’aller bien au-delà de la RSE déclarative ou « intuitive » … pour ancrer et structurer l’engagement dans la gouvernance même de l’entreprise.

Les entreprises familiales peuvent trouver ici une affinité particulière avec ces dispositifs – d’abord, comme évoqué, pour formaliser l’implicite. Dans beaucoup d’entreprises familiales, la responsabilité sociale et territoriale ne résulte pas d’une stratégie récente ou opportuniste mais d’une histoire et d’un héritage. « Les actionnaires familiaux cherchent naturellement à transmettre aux générations suivantes une entreprise pérenne, résiliente et dont ils peuvent être fiers. » souligne Camille Sztejnhorn, du Groupe Lefebvre, dans l’étude susmentionnée. On l’a dit, la relation « quasi-familiale » aux salariés, la fidélité aux territoires, l’attention portée au nom (qui est souvent celui de la famille) et à la réputation, et le soutien aux partenaires locaux font souvent partie de l’ADN de l’entreprise. Mais cet ADN repose souvent sur des valeurs tacites, incarnées par quelques dirigeants ou par la mémoire familiale. Lorsque l’entreprise grandit, s’internationalise ou ouvre son capital, la distance dans le temps ou l’espace fait que ces repères peuvent devenir moins évidents. Olivier Draeger le confirme : « Formaliser notre engagement à travers B Corp nous a permis de rendre explicites nos valeurs familiales. Cela envoie un message clair à notre environnement et crée un cadre pour les décisions, un repère commun pour les équipes… et pour les générations futures. »

Dans ce contexte, la société à mission ou B Corp permettent alors de mettre en mots et en système ce qui existait déjà de manière diffuse, comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir. Dans certains cas, ces démarches peuvent même servir d’outil de transmission entre générations – en obligeant la famille actionnaire à répondre collectivement à une question simple mais fondamentale : pourquoi (et pour quoi) voulons-nous continuer à détenir et à développer cette entreprise ? Pour certaines entreprises familiales, la société à mission permet ainsi de protéger le projet entrepreneurial face aux évolutions du capital et du marché – comme en témoigne Emmanuel SAULOU qui dit avoir « voulu sanctuariser les fondamentaux de l’entreprise. » Concrètement, la mission devient ainsi opposable, y compris à de futurs actionnaires.

L’autre intérêt de ces dispositifs pour les entreprises familiales est de mettre en place une gouvernance mieux adaptée au temps long. Car les entreprises familiales sont confrontées au fil du temps et de la transmission intergénérationnelle à des défis spécifiques : succession, élargissement du cercle des actionnaires familiaux, professionnalisation de la gouvernance, intégration de talents extérieurs. Les dispositifs comme la société à mission ou B Corp peuvent contribuer à structurer cette gouvernance : le comité de mission, par exemple, introduit le regard externe et régulier d’ »amis critiques » sur la trajectoire de l’entreprise ; de même, l’évaluation B Corp oblige à ne pas se payer de mots en mesurant concrètement les impacts de l’entreprise sur ses salariés, ses territoires ou son environnement – et en pilotant sa progression sur ces sujets de manière rigoureuse. Dit autrement, ces démarches peuvent servir de pont utile entre l’héritage familial et les attentes contemporaines de transparence et de responsabilité auxquelles les nouvelles générations seront confrontées, et qu’elles portent elles-mêmes parfois de manière plus forte. Tout cela, dans un contexte où selon certaines études américaines auprès de ces nouvelles générations, si 64 % des familles disent discuter régulièrement de l’entreprise, moins d’une sur deux estime qu’il y a un réel alignement stratégique entre générations.

Malgré tout, cette convergence reste récente et la représentation des entreprises familiales dans la communauté des sociétés à mission ou des B Corp reste inférieure, et de loin, à leur poids dans l’économie. Ainsi, selon une étude récente menée par Haatch, le Centre Family Business HEC Paris et la Communauté des entreprises à mission, les entreprises familiales sont encore très minoritaires dans le statut (52 entreprises familiales comme Bel ou le Groupe Rocher … parmi 1961 fin 2024) malgré une proximité évidente avec son esprit. De même, la part des entreprises familiales dans les entreprises certifiées B Corp reste limitée en France (16%), en Europe (20%) et dans le monde (22%). Quelques exemples emblématiques illustrent cette tendance, comme les Laboratoires Expanscience, société à mission familiale également pionnière dans la certification B Corp. Ici, la certification ou la qualité juridique n’ont évidemment pas créé l’engagement : ils ont plutôt permis de le structurer, de le renforcer pour le faire rayonner et de le rendre plus facilement compréhensible et partageable.

Mais si elle n’est pas encore répandue, la convergence entre les entreprises familiales (qui apportent leur sens du temps long, de la continuité et de l’ancrage territorial) et des cadres comme la société à mission ou B Corp (qui apportent la mesure de la performance, la transparence et une gouvernance structurée) est à la fois naturelle et bienvenue, tant elle dessine les contours d’un modèle particulier de capitalisme patient, capable de concilier transmission, performance et responsabilité. Car de même que le capitalisme familial peut rester implicite ou opaque, les standards d’impact peuvent rester technocratiques s’ils ne s’appuient pas sur un véritable projet entrepreneurial.

CONCLUSION : HERITAGE OU RESPONSABILITE ?

Peut-être la vraie question est-elle au fond celle-ci : un.e dirigeant.e est-il propriétaire ou dépositaire d’un projet entrepreneurial ? L’entreprise familiale rappelle une évidence souvent oubliée : le capital n’est pas que financier, il est aussi (et avant tout ?) humain, territorial, relationnel, symbolique. La transmission n’est pas qu’un transfert d’actions, c’est un passage de témoin, et de responsabilité.

Bien sûr, cette transmission n’a rien d’évident. Beaucoup d’héritiers témoignent d’une pression implicite (et parfois explicite) à reprendre l’entreprise familiale. Leur choix n’est pas toujours libre. Pour certains, la succession est une vocation – mais pour d’autres, elle peut devenir un poids, voire une libération lorsqu’ils choisissent finalement de passer la main. Les tensions de gouvernance sont également bien connues : rivalités familiales, confusion entre sphère privée et sphère professionnelle, difficulté à intégrer des talents extérieurs. Les chiffres sont là pour nous le rappeler : peu d’entreprises familiales réussisent in fine à se déployer avec succès sur plusieurs générations.

L’entreprise familiale n’est donc ni un modèle idyllique ni un archaïsme dépassé. C’est une forme organisationnelle exigeante, traversée par des tensions spécifiques – mais aussi porteuse d’un potentiel singulier, notamment au regard des impératifs de la transition écologique, du sens et de l’ancrage local. Car lorsqu’elles parviennent à dépasser ces fragilités, les entreprises familiales ont des atouts singuliers déjà évoqués : un rapport plus incarné au temps, une attention particulière au nom et à la réputation, un lien fort avec les territoires, et une logique de continuité qui est au-delà des cycles économiques.

En ces temps dominés par l’urgence et la volatilité, où émergent les concepts de robustesse, d’anti-fragilité, de souveraineté énergétique ou de relocalisation, ces atouts prennent évidemment une résonance particulière, d’où cette newsletter – car il devient essentiel de se demander non seulement ce que nous voulons produire, mais ce que nous voulons transmettre et projeter dans le temps long. De ce point de vue, les entreprises familiales sont l’un des laboratoires les plus intéressants de l’économie de demain et offrent un terrain fertile pour inventer des formes de capitalisme plus patientes, plus enracinées et plus responsables.

Et si la véritable réussite d’une entreprise ne se mesurait pas seulement à sa croissance, mais à sa capacité à traverser les générations sans perdre son sens ?