Quoi qu’en dise la controverse, la CSRD a déjà produit un effet majeur : elle représente un pas significatif de plus pour faire entrer la durabilité dans un langage plus commun, plus structuré, plus comparable, plus « auditable »… et plus explicitement orienté vers une lecture business du sujet, même si cette promesse reste, à ce stade, très inégalement réalisée dans les rapports. Elle a ainsi achevé de sortir le reporting extra-financier de l’ère du volontariat, du flou et parfois du décoratif. En ce sens, elle constitue une avancée décisive.

Mais une question demeure : plus de données produisent-elles automatiquement plus de transformation des entreprises et des modèles économiques ? Rien n’est moins sûr. On le sait depuis la création de la Global Reporting Initiative (GRI) il y a trois décennies : une entreprise peut publier des dizaines de pages de politiques, de procédures, de trajectoires, de plans de transition… sans que cela ne débouche ni sur une vision plus claire, ni sur des arbitrages plus forts, ni sur une mobilisation plus profonde. Paradoxalement, elle peut même devenir plus transparente sans devenir plus lisible ou plus intéressante. Ce que soulignait récemment avec humour et finesse Pierre-Yves Guice, directeur général de Paris La Défense, en annonçant sur Linkedin la publication du rapport sur le déploiement de la raison dêtre de l’établissement public d’aménagement : « Il y a, soyons honnêtes, peu de choses moins emballantes que la lecture d’un « rapport développement durable » rendant compte, avec la linéarité d’une route départementale un dimanche après-midi, d’une succession d’indicateurs, d’enveloppes budgétaires et de photos d’inaugurations, jusqu’à la conclusion rassurante qu’on a sauvé le monde en plantant trois arbres. »

C’est là, me semble-t-il, la limite centrale de la CSRD. Beaucoup d’efforts ont porté sur la robustesse, la profondeur et l’auditabilité de l’information. Mais il reste encore du chemin sur sa capacité à faire sens. Rappelons d’ailleurs qu’à ce stade, le rapport de durabilité reste d’abord un rapport d’impact : les indicateurs publiés portent encore principalement sur les impacts de l’entreprise, tandis que les données chiffrées traduisant directement la matérialité financière, en dehors de quelques domaines comme le climat ou la taxonomie, sont plus rares. Ceci expliquant que le lien au business, au pilotage et à la transformation effective du modèle économique reste encore inégalement visible dans les rapports…

LES DEUX PARIS IMPLICITES DU REPORTING DE DURABILITE

L’idée selon laquelle le reporting de durabilité transformerait l’entreprise repose en réalité, depuis toujours, sur deux paris implicites. Le premier est que l’entreprise progressera parce qu’elle mesure, y compris des choses qu’elle ne mesurait pas historiquement. Le second est qu’elle progressera encore davantage parce qu’elle publie ce qu’elle mesure – et parce que ses parties prenantes clefs, internes et externes, pourront donc s’emparer de ces données, les comprendre, les comparer, puis modifier leurs décisions en conséquence.

Ces deux paris ne sont évidemment pas absurdes. Mais aucun des deux ne va de soi.

On ne progresse bien que sur ce qu’on mesure – donc mesurer peut faire progresser, bien sûr. Encore faut-il savoir quoi mesurer, pourquoi, et pour piloter quels arbitrages. Mesurer trop de choses, ou tout mesurer à la fois, peut aussi disperser l’attention, distraire le pilotage, diluer les priorités et compliquer l’action. Or, comme l’explique Olivier Sibony, la stratégie est d’abord un exercice de cap, de choix, de priorisation – et aussi de renoncement. De ce point de vue, la matérialité ne favorise d’ailleurs pas toujours la priorisation, contrairement à ce qu’elle est censée faire. Souvent traitée de manière binaire (un sujet est matériel ou ne l’est pas), elle aboutit encore souvent à placer une masse d’informations au même niveau, sans toujours faire ressortir les sujets sur lesquels l’entreprise entend réellement s’engager, transformer son offre ou arbitrer différemment.

Quant au second pari, l’expérience des dernières années montre que la simple publication d’informations, même nombreuses, ne garantit ni leur lecture, ni leur appropriation, ni leur usage effectif par les parties prenantes dont les décisions sont les plus importantes pour l’entreprise : salariés, investisseurs, clients, partenaires, opinion publique. Concernant les investisseurs, c’est d’ailleurs bien ce que l’Europe cherchait à faire évoluer avec la CSRD d’un côté, cadrant le reporting des entreprises, et la SFDR de l’autre, imposant aux investisseurs une transparence sur la façon dont ces informations sont effectivement utilisées dans les choix d’investissement.

QUAND LA TRANSPARENCE TOURNE AU « CARPET BOMBING »

Le risque n’est d’ailleurs pas nouveau. Dès les premières grandes vagues de reporting de durabilité au début des années 2000, certains observateurs dénonçaient déjà le carpet bombing syndrome : cette tendance à “bombarder” les lecteurs d’une accumulation de chiffres, de commentaires et d’informations publiées, au détriment de la matérialité et de la lisibilité. En bref, trop de volume décourage la lecture ; trop de technicité freine l’appropriation ; et trop peu de hiérarchie brouille la compréhension.

La CSRD a heureusement professionnalisé le reporting. Mais elle ne tiendra pleinement sa promesse que si ses promoteurs et ses praticiens évitent ce travers ancien : croire qu’une accumulation de données équivaut automatiquement à une meilleure appréhension des enjeux et à une transformation des décisions ou des pratiques.

Cette difficulté éclaire sans doute aussi une partie des oppositions qu’a suscitées la CSRD. Quand un effort de cette ampleur apparaît insuffisamment relié à une utilité stratégique, managériale ou économique claire, la charge et/ou le coût semblent vite disproportionnés. Le problème n’est donc pas seulement le volume des exigences ; c’est aussi le déficit de sens.

Cette fatigue n’est d’ailleurs pas seulement intuitive. Une étude de l’Oxford Brookes Business School publiée fin 2024 montre que 62 % des professionnels de la durabilité interrogés disent avoir connu un burnout lié à leurs responsabilités de transition au cours de l’année écoulée, tandis que 69 % disent avoir du mal à rester motivés face à l’ampleur du défi. Et le malaise semble s’inscrire dans un contexte plus large de remise en question du champ : dans une enquête GlobeScan / ERM / Volans menée en 2025 auprès de 844 experts et professionnels de la durabilité dans 72 pays, 56 % jugent que l’approche actuelle de la durabilité devrait être radicalement révisée, 70 % estiment qu’il existe désormais un backlash significatif contre l’agenda durabilité dans leur pays, et la moitié jugent médiocres les progrès accomplis à ce jour dans la transition mondiale vers le développement durable. Autant dire que quand l’effort de reporting et de transformation ne fait pas suffisamment sens, il risque donc d’épuiser autant qu’il éclaire.

LE FAUX AMI DU « NARRATIF » DANS LA CSRD

Mais alors d’où vient cet épuisement des professionnels ? Car, me direz-vous, dans la CSRD et les ESRS, une grande partie de ce qui est demandé est pourtant qualifié de « narratif ». Mais il faut lever ici une ambiguïté essentielle. Dans le langage des normes, « narratif » ne veut pas dire inspirant, structurant, porteur de sens ni même doté d’une vraie colonne vertébrale. En l’occurrence ici, cela veut plutôt dire, plus simplement : qualitatif, descriptif, et rédigé sous forme textuelle plutôt que chiffrée.

Autrement dit, un datapoint peut être dit « narratif » tout en restant purement déclaratif. On peut empiler des phrases comme on empile des chiffres. On peut décrire sans hiérarchiser. Documenter sans éclairer. Et remplir des obligations textuelles sans jamais répondre à la seule question qui compte vraiment : qu’est-ce que tout cela raconte du modèle d’entreprise, de ses priorités, de ses dilemmes et de sa trajectoire réelle de transformation ?

C’est pourquoi la mise en récit au sens stratégique du terme ne se confond pas avec la présence de texte dans les normes. Hélas, le passage du qualitatif au signifiant n’a rien d’automatique.

LES DONNEES N’AGISSENT JAMAIS SEULES

Cette idée dépasse largement le champ du reporting. L’économiste Robert J. Shiller, prix Nobel d’économie en 2013, a montré avec ses travaux sur les narrative economics que les faits économiques ne gouvernent jamais seuls les comportements. Les dynamiques économiques sont aussi, selon lui, portées par les histoires que les sociétés se racontent : des narratifs qui circulent, se propagent, deviennent viraux, influencent les anticipations et finissent par orienter les décisions de consommation, d’investissement ou d’épargne.

La leçon est précieuse pour la CSRD : les données sont indispensables, mais elles n’agissent jamais seules. Elles n’ont de portée transformatrice que lorsqu’elles sont intégrées à une lecture intelligible du réel, à une vision des enjeux, à un cap clairement défini et explicite. Il ne suffit donc pas de mieux mesurer pour mieux agir. Il faut encore savoir ce que l’on cherche à rendre visible et désirable.

Les travaux plus récents sur les récits écologiques et sociétaux, notamment du WWF, de l’ADEME ou de La Fabrique des Transitions vont d’ailleurs dans le même sens, en montrant qu’on ne mobilise pas durablement par la seule abstraction des données ou des principes. Le rapport du WWF souligne que l’écologie redevient mobilisatrice lorsqu’elle se relie aux préoccupations vécues (santé, patrimoine, sécurité des ressources, coût de l’inaction…) et lorsqu’elle accepte qu’il existe plusieurs chemins légitimes pour y entrer. Celui de l’ADEME rappelle, de son côté, que la transition suppose aussi un travail sur les imaginaires : il ne suffit pas d’informer, il faut rendre pensables, désirables et appropriables d’autres façons de produire, de consommer et de vivre. Enfin, la publication de la Fabrique des Transitions va plus loin encore en considérant la mise en récit comme une posture de conduite du changement, c’est-à-dire comme un moyen de tisser du sens entre des expériences dispersées, des faits et des chiffres, des preuves, des conflits, des aspirations et des horizons d’action. Car la donnée seule informe, là où le récit aide à embarquer et, souvent, à faire bouger…

PASSER DES DONNEES AU SENS

C’est ici qu’émerge, me semble-t-il, la nécessité d’un récit stratégique. Il ne s’agit pas d’ajouter une couche de storytelling à un dispositif technique. Il s’agit de faire ce que la donnée ne peut pas faire seule : hiérarchiser, relier, orienter. Un récit stratégique permet de comprendre non seulement ce que l’entreprise mesure, mais ce qu’elle cherche réellement à transformer. Il relie des indicateurs à une direction, des preuves à une trajectoire, des engagements à des arbitrages.

Mais de quel récit parle-t-on exactement ? Pour ne pas se réduire à un habillage ou à un vernis de communication, un récit stratégique doit reposer sur quelques principes simples.

1. Partir non seulement des données, mais aussi de ce que l’entreprise doit rendre compréhensible – autrement dit, les quelques sujets sur lesquels elle est réellement attendue et, éventuellement, ceux sur lesquels elle a proactivement décidé de s’engager dans les prochaines années. Cela vaut en particulier pour l’offre et son évolution, qui devraient être centrales dans le récit de durabilité mais font aujourd’hui l’objet d’un traitement dispersé entre le business model, la taxonomie, les ESRS environnementaux et les informations relatives aux clients… ce qui rend difficile une vision d’ensemble des transformations à l’œuvre.

2. Mettre les données en résonance avec l’histoire et l’ADN de l’entreprise : un récit crédible relie les priorités actuelles de durabilité à quelque chose de plus profond tel que le service que l’entreprise rend à la société, les problèmes qu’elle contribue à résoudre, les compétences qu’elle a construites, les constantes de son identité.

3. Clarifier la nature du mouvement à l’œuvre : s’agit-il d’une continuité, d’une inflexion, d’un tournant, d’une re-fondation ? Sans cela, le récit flotte entre tradition et transformation.

4. Croiser les priorités de l’entreprise avec les grandes tensions de notre temps : climat, santé, pouvoir d’achat, vulnérabilités sociales, biodiversité, souveraineté, fractures territoriales ; aucune donnée de durabilité ne parle dans le vide. Pour devenir signifiante, elle doit être replacée dans le paysage de tensions et de problèmes que nos sociétés cherchent à résoudre.

5. Reconnecter fortement l’engagement au business même de l’entreprise : tant que la durabilité sera racontée comme un supplément, un « couloir de nage » à part ou une couche de conformité, elle restera périphérique. Le récit doit montrer comment ces enjeux rencontrent le cœur du modèle économique : les marchés de demain, les attentes des clients, les opportunités adjacentes à explorer, les innovations à saisir, les offres à transformer, les gains de robustesse, les problèmes concrets que l’entreprise est en position de résoudre avec ses ressources. Sans cette dimension d’opportunité, le récit économique reste défensif et arc-bouté sur le coût de l’inaction ; sans la dimension d’innovation, il mobilise trop peu.

Ce changement d’échelle implique aussi de dépasser les seuls indicateurs d’impact pour leur adjoindre des indicateurs financiers capables, demain, de rendre plus tangible, plus crédible et plus pilotable un véritable récit économique de la durabilité : exposition aux risques, coûts actuels et futurs, coûts évités ou évitables, coût de l’inaction, besoins d’investissement, part du chiffre d’affaires déjà alignée avec la transition, ou susceptible de le devenir…

6. Vérifier la cohérence entre le récit et les mécanismes réels de décision. Un récit stratégique ne peut pas être hors-sol et il doit se lire aussi dans la gouvernance, l’allocation des ressources, les critères d’investissement, la rémunération variable, les indicateurs de pilotage, les choix d’offre et d’innovation. Autrement dit : le récit peut s’appuyer sur des objectifs chiffrés mais si ceux-ci ne sont pas reliés aux mécanismes de décision ou aux incitations internes, sa crédibilité s’en trouvera significativement affaiblie…

7. Enfin, reposer sur la recherche d’une “bascule narrative” – car changer les comportements pour accompagner la transformation suppose d’abord de changer les représentations, et le développement durable est avant tout un changement culturel. Toute mise en récit devrait donc partir explicitement de cette bascule recherchée : que veut-on changer demain dans ce que les gens se disent au sujet de cette entreprise et de son activité, par rapport à ce qu’ils en pensaient hier ?

UN RECIT UTILE AUSSI POUR LA MARQUE

On le comprend, cette mise en récit ne concerne pas seulement la communication institutionnelle. Et d’ailleurs les données issues de la CSRD peuvent à cet effet devenir un socle très précieux. Non pas parce qu’elles parleraient d’elles-mêmes aux consommateurs, mais parce qu’elles peuvent alimenter ensuite des dispositifs plus accessibles : argumentaires de preuve, pages de transparence, dialogue avec les parties prenantes, discours corporate, formation des équipes commerciales, innovation produit, signalétique, passeports numériques, voire certaines formes d’étiquetage lorsque la donnée aura été retravaillée au bon niveau.

Elles peuvent aussi contribuer à réduire le risque de greenwashing, en fournissant une base de preuves plus robuste à une communication qui a longtemps souffert de formulations vagues, partielles ou insuffisamment étayées : la Commission européenne estimait ainsi en 2020 que 40 % des allégations environnementales examinées ne reposaient sur aucune preuve, et que plus de la moitié fournissaient des informations vagues, trompeuses ou infondées.

Dans ce contexte, et alors même que le cadre européen se durcit avec la directive Empowering Consumers for the Green Transition (ECGT), la valeur des données de durabilité tient aussi à leur capacité à sécuriser la parole de l’entreprise. Encore faut-il que cette mise en récit soit honnête sur le périmètre réel des actions mises en avant, sur leurs limites, sur leur poids effectif dans le modèle d’entreprise, et qu’elle ne transforme pas une avancée ponctuelle en promesse globale. Autrement dit, la CSRD n’est pas en elle-même un langage de marque ; mais elle peut fournir une partie des preuves sans lesquelles les promesses de marque risquent, elles aussi, de rester décoratives.

Le narratif, enfin, ne doit pas être déployé dans le seul rapport réglementaire. Car celui-ci restera nécessairement technique – et c’est assez logique pour une cible d’investisseurs, d’analystes ou d’auditeurs. Mais si l’on veut mettre réellement en mouvement les équipes, les clients, les partenaires ou l’opinion, ce travail de mise en récit doit également être porté ailleurs – dans le rapport intégré, les documents de vision et de pilotage stratégique, les discours managériaux et prises de parole corporate, les formations internes, la communication de marque, les argumentaires commerciaux… et plus largement tous les dispositifs par lesquels l’entreprise rend sa trajectoire visible, crédible et compréhensible pour le marché.

CONCLUSION : DE LA NORME DE PUBLICATION AU RECIT DE LA TRANSFORMATION

Ce travail d’alignement et de mise en cohérence du récit sera sans doute décisif. Car les données ne transforment que lorsque l’entreprise sait, avec constance, les relier à sa vision, à ses choix, à ses preuves et à sa stratégie. Lorsqu’elle ne se contente pas de les publier, mais qu’elle apprend à les faire parler.

Si la CSRD veut tenir sa promesse la plus ambitieuse, elle devra donc être plus qu’une norme de transparence et de publication. Elle devra devenir, pour les entreprises qui sauront s’en saisir, un récit de transformation.

Ce texte est la version longue d’une postface écrite pour le livre (à paraître en mai prochain) « CSRD: l’enfer d’une norme bien intentionnée » de Philippe NUGNES et Côme Doublet, édité par La Fabrique de l’industrie aux Presses des Mines – en précommande ici.

Sur ce sujet des récits, voir aussi ce précédent numéro de ma newsletter : « Réécrire le monde : comment les récits façonnent notre avenir écologique et sociétal » (nov. 2024).