« Il faut changer d’échelle » : voici une phrase que l’on entend et que l’on répète souvent, dans les entreprises, sans y penser vraiment. Avec cette idée reçue que dans l’entrepreneuriat, « grandir » serait un progrès en soi et un accomplissement de l’être. Comme si la taille était neutre. Et comme si, en devenant plus grand, on restait exactement la même entreprise – avec simplement davantage de moyens et d’impact.
Mais la transition écologique et sociale nous oblige à regarder le monde autrement. Elle ne demande pas seulement un business case, des innovations, des investissements ou des indicateurs de performance. Elle vient nous poser une question plus ancienne, plus profonde… et plus inconfortable aussi : la question de la limite. Et si la limite n’était pas un renoncement ? Et si elle signalait, au contraire, une forme de maturité ? Et si, dans un monde qui dépasse déjà ce qui est soutenable pour les écosystèmes, on désapprenait ce réflexe automatique qui nous pousse à vouloir « faire plus » ? Car il faut sans doute parfois faire moins. Ou faire plus lentement. Et a minima faire autrement.
Sur cette question de la taille, d’ailleurs, le discours dominant s’avère souvent hors sol à l’épreuve du réel. On parle en effet de croissance comme si c’était la trajectoire naturelle d’une entreprise que de grossir, de s’industrialiser, de devenir un « acteur majeur » de son marché. Pourtant, la réalité statistique dit autre chose : le capitalisme réel est un dense réseau de petites structures. En Europe, 99% des entreprises sont des micro et petites entreprises, qui pèsent lourd dans l’emploi : les PME représentent environ les deux-tiers de l’emploi privé dans l’Union européenne. Dans l’hexagone, la mise en perspective est éclairante : certes quelques grandes entreprises focalisent l’attention, mais l’Insee rappelle qu’un peu plus de 300 grandes entreprises concentrent 28% des salariés – ce qui veut dire aussi que la majorité des emplois et du tissu productif reste portée par le reste, infiniment plus dispersé, plus proche du terrain, plus ancré dans les territoires, plus “petit” par nature. Et si on faisait atterrir notre représentation de la réussite entrepreneuriale, en prenant ces chiffres au sérieux ? Et si la petite taille n’est pas une faiblesse à dépasser mais une réalité à piloter avec discernement – et parfois aussi une stratégie à défendre ?
CE QUE NOUS ENSEIGNE L’EXEMPLE DU VIVANT
Comme souvent, une intéressante piste de réflexion sur le sujet nous est donnée par l’étude du vivant et le biomimétisme. Après tout, si l’on y réfléchit, dans la nature, rien ne croît indéfiniment… sauf peut-être les mauvaises herbes. Elles prolifèrent, certes. Mais même elles finissent toujours par rencontrer une limite. Un arbre ne pousse jamais jusqu’au ciel au point de devenir une planète.
Dans la nature, rien ne croît indéfiniment… sauf les mauvaises herbes !
Un organisme n’accumule pas sans fin : il se stabilise, s’équilibre, se régénère. Le petit enfant, lui aussi, grandit physiquement pendant quelques années, certes, mais dès lors qu’il est devenu adulte, il grandit autrement : en maturité, en discernement, en spiritualité, en épanouissement de soi, en capacité à aimer et prendre soin des autres, en sagesse pour composer avec le réel plutôt qu’à le conquérir.
Autrement dit : la croissance biologique a un plafond. Et c’est ce plafond qui rend la vie possible. Parce que la vie est un système d’équilibres, pas un concours de volume. Un organisme grandit, consomme de la matière et de l’énergie, puis atteint une taille adulte : à partir de là, ce qui compte n’est plus de “grossir”, mais de durer, de se régénérer, de s’adapter, de coopérer, d’honorer la vie et de se reproduire. Ce plafond n’est pas la triste contrainte qu’imaginent nos cerveaux (biologiquement programmés pour le « toujours plus ») : c’est la condition-même de la vie. Sans limite, en effet, il faudrait des ressources infinies que nous n’avons pas dans un monde fini ; la croissance deviendrait instable, fragile, puis mortelle. Et surtout, si tout croissait indéfiniment, rien ne cohabiterait : un seul envahirait tout, et la diversité – qui est l’une des signatures du vivant, on le sait désormais – disparaîtrait.
Nos cerveaux, biologiquement programmés pour le « toujours plus », n’aiment pas la limite qu’ils voient comme une contrainte, une perte, un empêchement, une frustration…
En biologie, une croissance sans frein, sans limite, sans régulation par le reste du système, existe mais c’est une pathologie… et c’est typiquement ce qu’on observe avec le cancer : des cellules qui se multiplient de façon anarchique, captent des ressources, perturbent l’équilibre global… jusqu’à mettre en danger l’organisme entier qui les hébergent.
Alors pourquoi avons-nous fini par croire qu’une entreprise, elle, devrait grandir sans limite (en taille, en volume, en puissance) comme si la grandeur était la preuve ultime de la réussite ? Dans un monde de ressources finies et de limites planétaires dépassées, la question n’est sans doute plus seulement de savoir « comment croître », mais « jusqu’où ». Et peut-être même : à partir de quel seuil la croissance cesse d’être une réussite et une force, pour devenir une fragilité ? Et c’est là que resurgit, presque intacte, l’intuition d’un économiste allemand très inspiré dans les années 70.
« SMALL IS BEAUTIFUL » : CE QUE SCHUMACHER NOUS A DIT (ET QU’ON A OUBLIE)
Né en Allemagne en 1911, E. F. Schumacher n’était pas un essayiste marginal mais un économiste de premier plan, passé notamment par le National Coal Board britannique et par des missions de conseil pour les Nations-Unies. Publié en 1973, au moment du premier choc pétrolier, son livre Small is Beautiful a agi comme un révélateur et fait encore référence pour beaucoup : dans cet essai qui touche à la philosophie et à l’économie (sous-titré Economics as if People Mattered, soit en français : « Une économie à la mesure de l’Homme »), il attaque frontalement la croyance moderne selon laquelle l’accomplissement humain passerait d’abord par l’accumulation de richesses matérielles – et montre comment cette croyance a contaminé l’économie-même.
Sa critique est redoutablement actuelle : il dénonce des théories de la valeur qui traitent comme “gratuit” ce qui n’est pas produit par l’homme, comme si la nature n’était pas un capital mais un stock illimité ; il parle déjà, sans le nommer, de capital naturel, de marges de tolérance de la nature (l’équivalent de ce que nous appelons aujourd’hui « limites planétaires ») et même de la « substance humaine » – ce qui fait la qualité humaine du travail et de la société : compétences, sens, autonomie, responsabilité, capacité de jugement, dignité dans le travail. C’est d’ailleurs précisément ce que la grande organisation industrielle, selon lui, détériore lorsqu’elle fragmente les tâches, centralise les décisions et réduit le travail à une fonction exécutante.
Paru en 1973, « Small is Beautiful » d’Ernst-Friedrich Schumacher fait encore référence 50 ans après sa parution sur cette question de la « juste échelle ».
Il remet également en cause l’idée selon laquelle la recherche du profit individuel conduirait automatiquement au bien-être collectif. Non pas en contestant seulement le fonctionnement des marchés, mais en critiquant surtout la place démesurée que le marché a prise dans notre manière de penser l’économie, l’entreprise et la réussite. À force de raisonner presque exclusivement en termes de prix, de volumes et de croissance, on en vient, dit-il, à prendre les moyens pour les fins : produire plus et consommer plus sont devenus des objectifs en soi, alors qu’ils auraient dû rester des instruments au service du bien-être humain.
C’est cette inversion de l’ordre des choses qui, selon lui, alimente directement le culte du gigantisme, cette « idolâtrie quasi-universelle » de la grande taille. D’où son plaidoyer pour des organisations à taille humaine, qui maintiennent la proximité avec les impacts réels, préservent la responsabilité et la « liberté créatrice ». Et lorsqu’il faut malgré tout de grandes structures, Schumacher propose d’y réintroduire un principe clé : la subsidiarité – c’est-à-dire le fait de décider au niveau le plus proche possible de l’action et des personnes concernées, en ne faisant remonter à un niveau supérieur que ce qui ne peut pas être traité localement. Schumacher ne défend pas le « petit » par sentimentalisme. Il défend l’échelle humaine parce qu’elle rend la responsabilité possible. Son intuition est simple et radicale : au-delà d’un certain seuil, les systèmes deviennent ingouvernables, lointains, abstraits. Ils fabriquent de la puissance – et diluent la responsabilité.
Enfin, chose rare chez un économiste, Schumacher assume une dimension spirituelle : il convoque le christianisme, le bouddhisme, et plus largement des sagesses traditionnelles pour rappeler que l’économie ne peut pas être un pur exercice de calcul détaché du sens. Cinquante ans plus tard, c’est peut-être cela qui fait sa force. Small is Beautiful ne propose donc pas seulement une critique de la croissance, mais une autre idée de la maturité : une croissance moins quantitative que qualitative, moins “plus” que “mieux”, et surtout, une économie enfin pensée à l’intérieur des limites du réel.
REHABILITER LA LIMITE – UNE APPROCHE RENDUE INCONTOURNABLE PAR L’EPOQUE
Pendant longtemps, cette idée-même de “limite” a été suspecte et entendue par nos cerveaux comme une manière de dire non. De ralentir. Ou d’empêcher. Mais aujourd’hui, la science la remet au centre avec une précision clinique.
En 2009, les chercheurs du Stockholm Resilience Institute ont ainsi formalisé le concept des #limitesplanétaires : neuf grands processus biophysiques qui définissent l’ »espace sûr » pour l’humanité. Ce cadre est aujourd’hui devenu une référence scientifique internationale pour penser la soutenabilité des activités humaines, mais on sait aussi que dans sa mise à jour la plus récente, publiée en 2025, l’institut indique que sept des neuf limites planétaires sont désormais franchies. Dit autrement : la planète est déjà sortie de sa zone de fonctionnement stable. Et la question n’est plus de savoir si nos modèles économiques doivent changer : elle est désormais d’imaginer comment ré-inscrire rapidement les activités humaines à l’intérieur de ces limites.
Formalisé en 2009 par le Stockholm Resilience Institute, le concept des neuf limites planétaires définit un « espace sûr » et stable pour l’humanité. Mais en 2025, sept des neuf limites sont déjà franchies.
Il ne s’agit pas une opinion, mais d’une sonnette d’alarme. Car dépasser ces seuils accroît le risque de basculements irréversibles : si les écosystèmes cessent de fonctionner comme ils l’ont toujours fait, y compris sur les services gratuits qu’ils nous rendent, avec des réactions en chaîne du fait de l’interdépendance constitutive de la nature, nous voici obligés d’improviser dans le chaos.
Dans ce contexte, parler de limites n’est pas un luxe philosophique. C’est une question de pilotage, et surtout d’arbitrages. Car si nous voulons ramener les activités économiques dans ces limites planétaires, un constat s’impose : nous allons devoir faire décroître certaines de ces activités. Celles par lesquelles nous consommons trop de ressources. Celles par lesquelles nous détruisons les écosystèmes. Celles par lesquelles nous accélérons le dérèglement climatique. Celles par lesquelles nous aggravons les inégalités.
Et nous devons faire croître, en revanche, les activités qui réparent, celles qui restaurent, celles qui régénèrent : rénovation plutôt que construction neuve, réparation plutôt que remplacement, location et services plutôt que possession d’un objet ou d’une matière trop peu utilisés, sobriété plutôt que volume, justice sociale et partage plutôt que prédation et appropriation. L’économiste anglaise Kate Raworth a proposé un cadre utile pour penser cette double dynamique – avec l’idée de fixer comme cap une prospérité qui respecte un plafond écologique et un plancher social, avec la fameuse économie du “Donut”.
Décroissance, croissance sélective, sobriété, décarbonation, transformation : dans la vraie vie, les arbitrages nécessaires deviennent plus difficiles à mesure que l’organisation grossit, parce qu’ils deviennent aussi plus politiques, plus risqués, plus coûteux. Plus l’entreprise est grande, plus chaque décision difficile semble désigner des perdants clairement identifiables en son sein-même (ex. des métiers, des sites, des territoires, des filiales, des dirigeants…), et plus le coût interne du conflit, de la contestation et de la perte de consensus devient dissuasif. Dans ce contexte, la gouvernance se déplace alors logiquement du courage stratégique vers la recherche d’acceptabilité – ce qui favorise les compromis, les trajectoires incrémentales et les décisions réversibles plutôt que radicales et rupturistes. C’est ainsi, en particulier, que l’échelle redevient un sujet stratégique.
LA TAILLE, UNE VARIABLE STRATEGIQUE IMPENSEE
Dans les entreprises et les discussions stratégiques qui en occupent les acteurs, on parle beaucoup de vision, de business model, de gouvernance, d’innovation, d’offre, de raison d’être et d’EBITDA (dans un ordre différent selon l’entreprise ;-). Mais assez peu de « taille cible », ou de « taille optimale » – même dans les réunions sur la transition.
Comme si la taille n’était qu’un résultat neutre (la conséquence mécanique du talent, du marché et de la performance) et non une causalité, un choix stratégique et déterminant en soi, qui façonne ensuite profondément les modes de décision, de gouvernance et de responsabilité. Et comme si la croissance constituait toujours une preuve du bien-fondé de l’action, alors qu’elle en transforme profondément les conditions, puisqu’elle est aussi un facteur structurant des contraintes, des arbitrages et des renoncements futurs.
Or dans un monde sous contraintes (limites planétaires, ressources, attention, confiance), la taille n’est plus seulement un volume, un chiffre ou un seuil abstrait. Elle devient un choix, une variable de design (au même titre que le modèle économique, l’offre, ou l’organisation), un levier déterminant dont toute entreprise devrait pouvoir explorer les conséquences en se demandant, par exemple : quelle est la taille à laquelle nous restons gouvernables ? À partir de quel seuil notre promesse devient fragile ? Quand la complexité risque-t-elle de commencer à dévorer notre cohérence ? A quel moment la croissance devient-elle un obstacle à la responsabilité ? Et encore : jusqu’où peut-on grandir sans perdre notre capacité à décider, à dire non, à répondre des conséquences de nos actes ?
Cette question n’est d’ailleurs pas propre à l’entreprise. Dans Sapiens – Une brève histoire de l’humanité, Yuval Noah Harari explique ainsi que la capacité des humains à coopérer à très grande échelle repose sur ce qu’il appelle des « ordres imaginés » – des récits et des institutions partagées (États, monnaies, religions, organisations) qui permettent à des millions d’individus de coopérer sans se connaître. Mais il reconnaît aussi que cette montée en échelle transforme profondément la nature des relations : plus les collectifs grandissent, explique-t-il, plus les liens directs, personnels et intuitifs disparaissent au profit de systèmes abstraits, de règles, de procédures et de bureaucraties. Autrement dit, chez Harari, la taille n’est pas un simple effet du succès : elle devient un déterminant majeur des modes de coopération, de coordination et de responsabilité. Car avec la croissance, la capacité à agir ensemble repose moins sur la relation humaine que sur des dispositifs institutionnels – ce qui rend la décision collective plus impersonnelle, plus indirecte, et souvent plus difficile à incarner.
François Lemarchand, fondateur de Nature & Découvertes, insiste lui aussi sur ce point : « un beau projet est un projet humain et partagé. La vraie question est toujours la même : jusqu’à quelle taille peut-on encore partager une compréhension globale du projet ? Jusqu’où peut-on se parler entre humains, sans avoir recours en permanence à des notes internes, à des outils ou à des machines pour communiquer ? Car quand la communication passe surtout par les écrans, les procédures ou les systèmes, les gens perdent peu à peu l’intérêt pour leur travail. La clé du succès, ce sont les relations humaines, tant qu’on peut encore se parler directement, se voir, se connaître. Chacun doit trouver la taille juste pour préserver la proximité, montrer aux personnes qu’elles comptent, et faire vivre la culture de l’entreprise. Chez Nature & découvertes, par exemple, nous avons réussi à aller jusqu’à mille personnes en préservant cela… »
Un autre point clé, pour penser la taille comme variable stratégique, tient au fait que grandir, ce n’est pas nécessairement devenir plus robuste. Nassim Nicholas Taleb, auteur de l’essai Antifragile, souligne d’ailleurs que la taille ou la puissance économique d’une organisation ne constituent en rien, à elles seules, un gage d’antifragilité – cette capacité à se renforcer dans les crises qu’il explore. Les économies d’échelle peuvent améliorer l’efficience, mais elles ne disent rien de la capacité réelle du nouveau système à encaisser des chocs extrêmes, à se reconfigurer rapidement ou à éviter des effets de cascade.
Pour Taleb, la taille est même souvent un facteur ambivalent : plus une organisation est grande, intégrée et interconnectée, plus elle peut selon lui devenir vulnérable à des défaillances systémiques. La concentration des fonctions critiques, l’homogénéisation des processus, la centralisation des décisions et la dépendance à quelques infrastructures-clés peuvent transformer un incident local en choc majeur. Ce n’est donc en réalité pas tant la taille qui fait la solidité d’un système, mais la manière dont cette taille est organisée.
Car si à l’inverse un grand groupe n’est pas pris comme un tout, mais cultive sa capacité à fonctionner comme un ensemble de modules relativement autonomes, capables d’expérimenter, d’apprendre localement, de corriger rapidement et de limiter la propagation des erreurs – alors il devient selon lui plus antifragile, non pas en se renforçant par la centralisation ou le contrôle, mais en acceptant une certaine hétérogénéité de pratiques, de modèles et de rythmes, et en préservant des marges de manœuvre et des capacités de reconfiguration dans ses différentes entités.
La fondatrice d’une entreprise sociale réputée, dont l’organisation a fortement grandi ces dernières années, me le résumait ainsi récemment : « le plus dur, quand l’entreprise grandit, c’est de réussir à préserver la culture. Car à un moment, l’énergie entrepreneuriale et artisanale des débuts ne suffit plus : on s’équipe de process, de fonctions support, de reporting… et l’on bascule progressivement dans une organisation très administrative. Sur le coup, on pense que c’est nécessaire – mais on ne mesure pas toujours les conséquences sur la souplesse, la réactivité, l’innovation et même la capacité d’adaptation. Ainsi, le plus inquiétant, c’est qu’on ne sait même plus revenir en arrière quand c’est nécessaire : alors que tout avait été créé pour servir le passage à l’échelle de l’impact, le système finit par oublier ce pour quoi il existe et s’auto-alimente. Le risque est d’y perdre son âme. Idéalement, il faudrait opter pour des formes de croissance beaucoup plus souples, avec des petites structures dont la taille préserve l’esprit entrepreneurial. »
Nous devrions apprendre à piloter la taille comme on pilote un risque. C’est sans doute un angle mort des stratégies de transition mais nous sommes au bon moment pour faire cela, puisque nous voici dans une époque où la croissance matérielle se heurte aux limites physiques, où la confiance devient rare, et où l’engagement est aussi un sujet de liberté d’action.
CES ENTREPRENEURS QUI ONT PENSE LA TAILLE… COMME UNE CONDITION DE LIBERTE ET DE PERTINENCE
Ces derniers mois, l’exemple de Ben & Jerry’s a rendu ce débat concrètement palpable : quand l’échelle et l’actionnariat changent (les deux vont souvent de pair, car l’ambition de croissance pousse souvent à renoncer à l’indépendance), ce n’est pas seulement la stratégie qui change. C’est le périmètre même de ce qu’il devient possible de faire, et de dire – ou pas.
Voilà une entreprise pionnière qui a construit sa notoriété mondiale sur une forme rare de cohérence : le produit, l’éthique, la prise de parole, l’activisme assumé. La marque de crèmes glacées Ben & Jerry’s a été rachetée, en 2000, par Unilever, avec un dispositif de gouvernance négocié par les fondateurs et annoncé comme protecteur : un board indépendant censé préserver la mission sociale.
Pourtant, vingt-cinq ans plus tard, ces mêmes fondateurs, Ben Cohen et Jerry Greenfield, ont lancé une campagne publique, #FreeBenAndJerrys, pour demander que l’entreprise redevienne indépendante et « libre d’honorer sa mission sociale et de vivre ses valeurs sans compromis ».
Le conflit s’est cristallisé autour d’une question simple : qui décide, au fond, de ce que l’entreprise a le droit de dire, et de faire, quand elle est devenue l’actif d’un groupe beaucoup plus grand ?
Les tensions entre Ben & Jerry’s et Unilever (et aujourd’hui l’entité “Magnum Ice Cream Company”) ont donné lieu à plusieurs épisodes médiatiques et juridiques, notamment autour de l’autonomie du board et de la capacité de la marque à prendre position publiquement. Au-delà du contenu politique de chaque déclaration, c’est la mécanique qui m’intéresse ici – parce que cette affaire raconte quelque chose d’essentiel : la taille et l’actionnariat ne changent pas seulement les moyens d’agir, ils changent la liberté d’agir.
Richard Branson, entrepreneur et fondateur de Virgin, défend depuis longtemps une idée proche de cette thèse : la performance durable passe par des organisations volontairement maintenues à taille humaine. Il affirme très souvent que la réussite des entreprises de Virgin tient à la proximité des équipes et à la cohésion des collectifs. « Nous avons essayé de garder nos entreprises petites et nos équipes de direction très soudées, dit-il. Je pense que les petites entreprises, compactes, sont mieux dirigées. Notamment parce que les gens s’y sentent plus connectés. »
Pendant longtemps, la rumeur a même circulé que dès qu’une entreprise du groupe dépassait un certain seuil d’effectifs (autour de 50 personnes), Branson la scindait en deux pour retrouver une taille et une efficacité optimales. Pour lui, la taille n’est ainsi pas tant une question de seuil « magique » qu’un principe de design et d’architecture organisationnelle : la croissance de Virgin s’est faite par la multiplication d’entités autonomes, plutôt que par l’agrandissement continu d’une même structure. Son objectif est toujours le même : préserver la proximité entre décideurs et équipes, la capacité à arbitrer vite et, surtout, le sentiment d’appartenance – que Branson considère comme un moteur central de l’engagement et de l’innovation. Autrement dit, même avec une vocation internationale, la taille n’est pas pensée chez Virgin comme un simple résultat de la réussite, mais bien comme un paramètre de pilotage, au service de la culture, de la responsabilité et de la liberté d’action..
Ces réflexions rejoignent celles d’Yvon Chouinard, le fondateur de Patagonia, qui a dans les années 90 volontairement ralenti la croissance de son entreprise et limité ses gammes. Face à une croissance qui s’accélérait malgré lui (devenus des produits de masse, ses vêtements outdoor n’étaient plus seulement portés par le cercle initial des pratiquants de sports extrêmes mais par tout un chacun en week-end, en vacances, au volet d’un 4×4…), Yvon pressentait que le changement d’échelle de l’entreprise serait aussi celui de ses impacts environnementaux et sociaux.
Il envisagea d’abord de vendre l’entreprise pour créer une fondation écologique plus conforme à ses valeurs. Mais il décida finalement qu’il pouvait avoir plus d’impact en gardant l’entreprise et en ancrant dans son fonctionnement des dimensions essentielles qu’il ne voulait pas voir diluées ou perdues de vue dans la croissance : la mission et la gouvernance associée, l’engagement philanthropique, la performance sociale et environnementale (via le statut de Benefit Corporation et la certification B Corp notamment), les audits sociaux, le militantisme écologique, la quête du moindre impact dans les matières premières, l’innovation responsable…
Tout cela, avec un engagement clair en contrepartie : Patagonia serait peut-être moins grande, mais plus durable – avec une ambition rarement formulée aussi explicitement dans le monde des affaires : être encore là dans cent ans.
CONCLUSION – GRANDIR, VRAIMENT
Qu’est-ce, au fond, qu’une grande ou une petite entreprise ? Après tout « petit” ne veut rien dire si on le réduit à un effectif ou à un chiffre d’affaires. Et on est toujours le gros ou le petit de quelqu’un. D’ailleurs, on peut sans doute être grand et rester cohérent. Tout comme on peut être petit et déjà prisonnier d’un modèle fondé sur le volume et l’accélération. Ce dont il est question ici, c’est de la façon dont une organisation peut (et doit) rester proche, lisible et responsable. Une organisation dans laquelle on peut encore répondre, sans se réfugier derrière un organigramme ou un processus, à des questions très simples : qui décide, qui sait, qui fait, qui assume… et qui paie le prix. Or très souvent la croissance rend ces questions floues.
A nouveau, sur ce point, François Lemarchand insiste : « Quand une entreprise devient trop grande, elle finit par n’être plus vraiment de quelque part. Elle devient difficilement localisable, elle est plus littéralement hors-sol et se préoccupe de moins en moins de son environnement – au sens large : l’environnement humain, social et écologique. Or une entreprise doit faire partie d’une communauté. Je crois qu’on ne peut pas être une entreprise véritablement écologique à très grande échelle. »
Car oui, la taille peut amplifier l’impact. Mais l’expérience montre que grandir ne rend pas l’engagement plus facile à déployer : cela rend surtout les décisions plus lourdes, plus contraintes et plus standardisées. Quand l’organisation grossit, les choix (fournisseurs, marchés, délais, prix …) ne sont plus réellement débattus au cas par cas mais progressivement enfermés dans des règles, des processus et des objectifs financiers qui laissent beaucoup moins de place aux exceptions, aux refus et aux arbitrages de valeur. Finalement, on ne choisit plus, on paramètre. Et, une fois paramétrée, l’organisation défend naturellement ce pour quoi elle a été conçue : sécuriser les volumes, la marge, la continuité opérationnelle et la performance de court terme. Ce n’est pas un problème d’intention, on l’a vu, mais un effet d’architecture et de design.
Ce verrouillage n’est pas seulement organisationnel. Il est aussi profondément humain. Si la limite nous dérange tant, c’est aussi pour une raison très simple : notre cerveau est spontanément programmé pour rechercher l’expansion, la récompense immédiate et l’évitement de la frustration. Or la limite est d’abord perçue comme une perte : moins de liberté, moins d’options, moins de croissance. Psychologiquement, renoncer coûte plus que gagner.
Dans le développement de l’enfant, la limite n’est pas ce qui empêche de grandir mais bien, au contraire, ce qui permet de grandir, comme l’a très bien souligné Françoise Dolto.
Mais le paradoxe est bien là : car dans le développement de l’enfant, la limite n’est pas ce qui empêche de grandir mais bien, au contraire, ce qui permet de grandir, comme l’a très bien souligné Françoise Dolto. La limite est donc ce qui rend possible la maturation, la responsabilité, la relation à l’autre et la capacité à composer avec le réel.
Incarnée avec cohérence par l’adulte, la limite n’est ainsi pas un obstacle au développement de l’enfant, mais bien ce qui le structure et lui permet de passer de passer du caprice à la relation, et du besoin immédiat à la capacité de composer avec le réel. Psychiquement, refuser la limite, ce serait un peu comme rester dans une forme d’illusion infantile : celle selon laquelle tout serait possible, tout le temps, sans coût, sans perte ni renoncement. Là où le passage à l’âge adulte, en psychologie, repose précisément sur l’acceptation de la frustration, du manque et du réel.
C’est au fond tout l’apport (et la modernité) de Small is Beautiful : non pas une célébration du petit, mais une réhabilitation de la limite – condition tout à la fois de qualité, de responsabilité, de gouvernance, et de pertinence.
La vraie question qui s’ouvre désormais pour les dirigeants n’est donc plus seulement celle du rythme ou de la trajectoire de croissance, mais celle de la conception même de leurs organisations : comment concevoir des entreprises capables de rester proches du terrain et des humains qui mènent leurs activités, de préserver des espaces de décision et de responsabilité, d’assumer des arbitrages de valeur et d’éviter que leurs propres règles, processus, systèmes et objectifs financiers ne finissent par enfermer l’action et les choix possibles ? Autrement dit : comment penser la taille comme un levier stratégique de transformation, et non comme un simple résultat à optimiser. Avec peut-être, demain, l’émergence d’un nouvel indicateur de pilotage : la taille à laquelle l’entreprise reste humaine, cohérente, gouvernable… et crédible.
